Expert organisations are defined by high education levels, deep expertise, and a strong focus on research and innovation. While personal growth drives experts, this same drive doesn’t always extend to embracing organisational change or exploring new territory.
The language of this episode is Finnish. Read the article in Finnish.
Leaders of expert teams must navigate the delicate task of aligning employees’ personal aspirations with the organisation’s strategic goals. This often involves balancing resource allocation, maintaining the autonomy that experts value, and ensuring decisions serve the broader interests of the company.
If courage is born from fear, does the leader’s most crucial role in an expert organisation become helping individuals and the organisation confront and overcome their fears? And if so, how can this be accomplished?
Our guest, Mika Toikka, is an experienced leader in developing expert teams and organisations. For him, leadership is not an either/or decision but a both/and approach, balancing people and initiatives.
We spoke with Mika about why experts are often misunderstood, especially during times of change, and the challenges of developing expert organisations. We also discussed the role of work culture in driving change and how the “Listen and You Will Be Heard” management principle fosters the courage needed to embrace change.
Key Takeaways
Scepticism misunderstood
Critical thinking and analytical reasoning are hallmarks of expert organisations, often misinterpreted as resistance to change. Rather than reflecting resistance to change, they represent a built-in skepticism essential for thoughtful evaluation and decision-making.
The permanence challenge
Culturally, expert work often conveys a sense of permanence. Overcoming this requires deliberate, sustained effort to cultivate thought and behaviour patterns that encourage renewal.
People growth in focus
A people-centric leader focuses on everyday interactions, recognising that people—not processes or tools—drive solutions and results. After all, it is people who create the solutions that deliver results. The goal of a people-oriented leader is clear and timeless: “People today work better than they did yesterday.” Their continuous development manifests in four areas: how they discuss issues, how they address challenges, how they resolve conflicts, and how they follow up on progress.
Listening to the undercurrents
The deep undercurrents of a company can only be understood by engaging in conversations and listening without a personal agenda. It is essential to understand how individuals feel while working in this organisation and what the prevailing mindset is.
The inputs to change
The change plan is influenced by three inputs: the collective mindset, outcome capacity, and shareholders’ strategy. It consists of two levels: Culture and identity building, and strategic choices related to geographic markets, categories, and segments. Building culture is the most challenging aspect.
Culture shifting moments
Culture building requires shared moments where the future is discussed. Established group dynamics must be changed, and new perspectives and ideas need to be introduced. It is essential to help people recognise alternative approaches.
Fear of alternatives
Most people strive to do their job well, approaching it with seriousness and passion. However, presenting new alternatives is often misinterpreted as criticism of familiar ways rather than an opportunity to explore whether they could be improved.This set-up, often seen as a critique of one’s work or expertise, can evoke fear.
Listen to be heard
The best way to address people’s fears is to listen to them. Listening is a fundamental requirement for being heard as a leader.
Change is energy
Behavior change always takes time. It is gradualle reflected in several areas: How we talk about issues; whether our attitude toward the future is more optimistic; if we recognise our undeniable strengths and trust in them; whether we dare to be open to an uncertain future; if we approach progress with courage instead of fear; and whether our energy levels are higher and our posture is improved.
Delicate balance between assertiveness and empathy
Leaders often face the dilemma of whether to be “tough first, nice later,” or vice versa. The prevailing wisdom typically leans toward starting tough. However, in practice, the most effective approach is likely a balance of both, though it remains one of the most challenging methods to implement. A leader must understand how the company’s culture influences people’s reactions to changes and decisions that deviate from their familiar ways of working. Only through concrete change situations and potential crises can a leader truly assess the organisation’s adaptability and resilience.
Muutos alkaa kun pelko korvautuu rohkeudella
Asiantuntijaorganisaatiolle tyypillisiä piirteitä ovat korkea koulutustaso, vahva yksilön asiantuntemus sekä tutkimukseen ja innovaatioihin suuntautuminen. Asiantuntijat arvostavat korkeaa autonomiaa, pyrkivät jatkuvaan ammatilliseen kasvuun ja hakeutuvat merkityksellisiin projekteihin.
Asiantuntijaorganisaatioihin liittyy myös vahva ristiriita. Asiantuntijuuteen sisäänrakennettu tarve kehittyä koskee omaa ammatillista kehitystä, ja näin ollen kiinnostus ei aina ulotu itselle uusiin tai tuntemattomiin asioihin, tai organisaatiotasoiseen kehittämiseen.
Asiatuntijajoukkoja johtavan täytyy näin ollen varmistaa, että työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet ovat linjassa organisaation strategisten tavoitteiden kanssa. Se on usein jatkuvaa tasapainoilua resurssien jakamisen, asiantuntijoiden vapauden ja yhtiön kokonaisedun kanssa.
Jos rohkeutta ei ole olemassa ilman pelkoa, niin onko muutostilanteissa asiantuntijaorganisaation johtajan tärkein tehtävä saada ihmiset, ja organisaatio, ymmärtämään ja voittamaan pelkonsa? Jos on, niin miten kuinka se tehdään?
Vieraamme Mika Toikka on kokenut asiantuntijatiimien ja -organisaatioiden johtaja ja kehittäjä. Keskustelimme Mikan kanssa miksi asiantuntijat tulevat muutostilanteissa usein perusteetta väärinymmärretyiksi, mikä tekee asiantuntojaorganisaatioiden kehittämisestä hetkittäin haastavaa, mikä on työkulttuurin rooli niiden kehittämisessä ja kuinka “Kuuntele niin tulet kuulluksi” johtamisen periaate auttaa tarvittavan
muutosrohkeuden rakentamiseen.
Poiminnot
Väärinymmärretty skeptisyys
Kriittinen ajattelu ja analyyttinen päättelykyky ovat asiantuntiaorgamisaatioiden tavaramerkki, joka tulkitaan usein väärin. Kysymys on sisäänrakennetusta skeptisyydestä, ei muutosvastarinnasta.
Pysyvyyshaaste
Kulttuurin näkökulmasta tarkasteltuna asiantuntijatyöhön liittyy pysyvyyden elementti. Uudistumista tukevien ajattelu- ja käyttäytymismallien rakentamiseksi on tehtävä aktiivisesti ja paljon töitä.
Ihmisten kasvu keskiössä
Ihmiskeskeinen johtaja inspiroituu arjen tilanteista, joissa johdetaan ihmisiä, ei pelkästään asioita. Ihmiskeskeisen johtajan maali on selkeä mutta ikuinen: “Ihmiset tänään tekevät töitä paremmin kuin eilen”. Jatkuva kehitys ilmenee neljällä osa-alueella: Miten asioista puhutaan; Miten tekemiseen tartutaan; Miten ongelmiin puututaan ja Miten asioita seurataan.
Kuuntele pohjavirtauksia
Yrityksen syvät pohjavirtaukset ja kuinka se vaikuttaa ihmisiin, ymmärtää vasta kun menee keskusteluihin kuuntelemaan ilman omaa agendaa. Olennaista on ymmärtää, miltä ihmisistä tuntuu kun he tekevät töitä tässä organisaatiossa ja mikä yleinen vallitseva mielentila (mindset) on.
Muutossyötteet
Muutossuunnitelmaan vaikuttaa kolme syötettä: Kollektiivinen mielentila, tuloksentekokyky ja omistajan tahtotila. Siinä on kaksi tasoa: Kulttuurin, eli toiminnallisen identiteetin kehittäminen ja strategiset valinnat esimerkiksi maantieteellisestä markkinasta, kategorioista ja segmenteistä. Kulttuurin kehittäminen on se vaikein asia. Sen rinnalla moni muu asia muutoksessa on melko suoraviivaista.
Muuttavat hetket
Kulttuurin kehittäminen edellyttää yhdessäoloa ja huomisesta keskustelua. On muutettava vakiintunutta ryhmädynamiikkaa. On esitettävä uusia näkökulmia ja ideoita. On saatava ihmiset näkemään vaihtoehtoisia tapoja.
Vaihtoehtojen pelko
Suurin osa ihmisistä haluavat tehdä työnsä hyvin; he suhtautuvat siihen vakavasti ja intohimoisesti. Uusien vaihtoehtojen esittäminen tulkitaan usein väärin, siten että työ olisi tehty huonosti sen sijaan, että pohdittaisiin, voisiko sen tehdä entistä paremmin. Tämä omaan työn ja asiantuntemuksen kritiikiksi koettu asetelma herättää pelkoa.
Kuuntele tullaksesi kuulluksi
Paras tapa voittaa ihmisten pelot on kuunnella heitä. Kuuntelu on perusedellytys sille, jotta itse tulee johtajana kuulluksi.
Muutos on energiaa
Käyttäytymisen muutos tapahtuu aina hitaasti. Se näkyy usealla eri alueella: Miten puhutaan asioista; Onko suhtautuminen huomiseen optimistisempi; Tiedämmekö kiistattomat vahvuutemme ja luotammeko niihin; Uskallammeko olla avoimia epävarmalle tulevalle, Suhtaudummeko kehitykseen rohkeudella pelon sijaan; Onko energiatasomme korkeampi ja ryhtimme parempi.
Ollapa jämäkkä ja empaattinen
“First tough and then nice” vai jtoisinpäin on johtamisen ikuisuuskysymys, johon yleensä vastataan “first tough, then nice”. Käytännössä näiden yhdistelmä on todennäköisesti toimivin, mutta jälleen kerran se haastavin toimintatapa. Johtajalle on keskeistä ymmärtää, miten yrityksen kulttuuri saa ihmiset reagoimaan muutoksiin ja päätöksiin, jotka poikkeavat totutusta. Vasta konkreettiset muutostilanteet ja mahdolliset kriisit antavat todellisen tuntuman organisaatioon ja sen muutoskyvykkyyteen ja resilienssiin.
About the author
CO-FOUNDER, CEO
Tintti Sarola
Tintti leads Ross Republic’s strategy team. She has in-depth knowledge of business transformation in financial services and manufacturing industries, and is known for delivering ambitious yet actionable recommendations.
